fbpx

 Мы подбираем персонал в рестораны с 2011 года.

Все что вам нужно есть у нас!

RABOTARESTORAN - все о работе и карьере в ресторанах

Top

RABOTARESTORAN

KPI сотрудников в ресторане

Исторически сложилось, что в ресторанном бизнесе фиксированные (постоянные) зарплаты имеют наибольшее количество сотрудников: вся администрация ресторана/кафе, бухгалтерия, маркетинг, служба персонала, другие вспомогательные службы, которые есть  в вашей компании, повара и их руководители, уборщики и другой линейный персонал. То есть независимо от выручки и ее сезонных колебаний, ежемесячные затраты на персонал будут составлять значительную и почти не изменяющуюся сумму затрат.  Такая практика существовала в ресторанном бизнесе 2 десятилетия, но в последние годы  все больше и больше компаний переходят на смешанные формы оплаты сотрудников.

Рассмотрим некоторые из таких форм:

  1. официанты – фиксированный оклад – обычно равен МРОТ, переменная часть – процент от личных продаж
  2. повара – фиксированный оклад – средняя ставка по рынку региона, переменная часть – процент от продаж кухни
  3. бармен – фиксированный оклад – обычно чуть выше МРОТ, переменная часть – процент от продаж бара
  4. сомелье – фиксированный оклад – средняя ставка по рынку, переменная часть – процент от продаж вина
  5. управляющий (директор) – ставка по рынку зависит от структуры компании (полномочия и ответственность управляющего за финансовый результат), переменная часть – выручка и прибыль
  6. шеф-повар – ставка по рынку, переменная часть выручка, прибыль, операционные показатели кухни (затраты на персонал, затраты на продукты)

Пример переменной части оплаты труда сомелье

Чтобы рассчитать переменную часть оплаты труда сомелье, сначала нужно проанализировать статистику продаж.

Например, в ресторане N за 3 последних месяца были такие продажи (от общих продаж вина)

Продажи за 3 последних месяца  
  Процент от общих продаж в рублях Процент от общих продаж в проданных порциях, шт
Вина по бокалам 55% 25%
Вина по бутылкам, в том числе 45% 75%
Вина до 1000 руб. 18% 40%
Вина от 1001 до 1500 руб. 12% 20%
Вина от 1501 до 2000 руб. 6% 8%
Вина от 2001 до 2500 руб. 6% 5%
Свыше 2500 руб. 3% 2%

ВАЖНО! «шаг» в стоимости бутылок вы определяете сами, в зависимости от вашей карты вин. Например, если у вас минимальная цена бутылки 1890 руб., а максимальная 15 000 руб., то таких ценовых «шагов» будет все равно не более 5, но «шаг» между стоимостью будет больше, например, от 1890 руб. до 3000 руб., от 3001 до 4000 руб. и так далее

Что анализируем в отчете по продажам:

  1. долю продаж в процентах от общего количества и в рублях от общей выручки продаж вин – вина по бокалам. Эта категория, как правило, продает «сама себя». Продажи происходят через официанта.
  2. Категория вин по бутылкам с минимальной стоимостью. Как правило, гости выбирают в этой категории по цене и производителю (или названию сорта винограда), то есть раскрученные, «попсовые» вина. Эта категория тоже обычно продается через официантов
  3. Остальные категории, особенно ближе к концу таблицы и есть задача и работы сомелье, где его компетенции и профессионализм необходим

Поэтому разумной частью переменной части оплаты труда сомелье, на мой взгляд, должно быть стимулирование продаж именно этих категорий.

Имея статистику (фактические данные о продажах во всех категориях, вам несложно будет поставить эту переменную часть оплаты труда)

Продажи за 3 последних месяца План для переменной части оплаты труда
  Процент от общих продаж в рублях Процент от общих продаж в проданных порциях, шт
Вина по бокалам 55%  
Вина по бутылкам, в том числе 45% 55%
Вина до 1000 руб. 18%
Вина от 1001 до 1500 руб. 12% 15%
Вина от 1501 до 2000 руб. 6% 8%
Вина от 2001 до 2500 руб. 6% 8%
Свыше 2500 руб. 3% 5%

В примере план по увеличению доли продаж вин по бутылкам за счет увеличения продаж выделенных красным категорий.

Продажи за 3 последних месяца План для переменной части оплаты труда Процент выполнения плана
  Процент от общих продаж в рублях Процент от общих продаж в проданных порциях, шт От 90 до 94,9% От 95 до 99,9% Свыше 100%
Вина по бокалам 55%        
Вина по бутылкам, в том числе 45% 55%    
Вина до 1000 руб. 18%
Вина от 1001 до 1500 руб. 12% 15% 1% 1,50% 2%
Вина от 1501 до 2000 руб. 6% 8% 1% 1,50% 2%
Вина от 2001 до 2500 руб. 6% 8% 1% 2% 3%
Свыше 2500 руб. 3% 5% 1% 3% 5%

Где синим цветом – процент (переменная часть оплаты труда сомелье)  от продаж этой категории

Пример переменной части оплаты труда шеф-повара

 KPI для шеф-повара, принятый в развитых странах, обычно состоит из 2х показателей, которые прописываются в трудовой контракт с ним: затраты на продукты и затраты на персонал. Как их поставить правильно?

Если ресторан не новый и есть статистика за предыдущие периоды, возьмите статистику. И плановый показатель в контракте в этом случае будет улучшение финансовых показателей.

Например, по вашей статистике доля всех затрат на продукты (себестоимость реализации, питание персонала и все потери) составляет 33%, а затраты на персонал производства (шеф-повар, су-шефы, повара, уборщики, заготовщики, закупщик и тд) составляют 25% от продаж кухни,  то в зависимости от концепции вашего ресторана, переменная часть зарплаты может выглядеть:

Варианты начисления переменной части оплаты труда
Статистические данные за 6 мес, % Плановые показатели, % Вариант 1. Фиксированный размер, руб./мес Вариант 2.

Процент от окладной части

Вариант 3.

Процент от окладной части или фиксированный размер за месяц

Доля ФОТ кузни от выручки кухни, % 25 20 15 000,00 руб 10% 50 000,00 руб.
Доля затрат на продукты, включая все потери, % 33 30 15 000,00 руб 10%

Вариант 1. За выполнение любого из 2х показателей начисляется переменная часть в размере …………….. рублей (в моем примере 15000р за каждый из показателей). Если выполнены оба показателя, то переменная часть составит …….. рублей (в моем примере 30000 р)

Вариант 2. За выполнение любого из 2х показателей размер премии составит 10% от  фиксированной (постоянной) части оплаты труда. Если будут выполнены оба показателя, переменная часть зарплаты составит 20% в месяц от фиксированной части оплаты труда.

Вариант 3. Выполнить необходимо сразу 2 показателя, в этом случае переменная часть составит ………… (либо фиксированную сумму, либо процент от оклада, в моем примере фиксированная сумма). Если какой-то из 2х показателей не будет выполнен, переменной части за месяц не будет.

Варианты 1 и 2 легче внедрять, если вы делаете это впервые, то рекомендую начать с них, но в итоге придете к варианту 3, потому что трудоемкость блюд и их себестоимость обычно взаимосвязаны.

В моем примере писана логика переменной части оплаты шеф-повара, а не руководство к действию. Прежде, чем ставить в нее конкретные цифры, разберите АВС продаж, АВС закупок, чтобы понять, что у вас не оптимально.

Если ресторан новый и нет никакой статистики, вам сложно поставить переменную часть зарплаты шеф-повару, но возможно. Для этого необходимо очень четко построить финансовую модель будущей операционной деятельности и наполнить ее деталями и мероприятиями, как будете выполнять их

Примеры KPI  для управляющего

ПРИМЕР 1.  Цель программы

— Ориентация управляющего на увеличение прибыли от деятельности ресторана, на повышение качества предоставляемых услуг и улучшение имиджа ресторана

— Развитие и поддержание на высоком уровне управленческих качеств и профессионализма управляющего ресторана

  1. Ключевые показатели: выручка за квартал (рубли); рентабельность (%) за квартал
  2. Оценочный период – квартал
  3. Порядок начисления
Цели Ключевые показатели эффективности (KPI) Вес, % План Факт Результат, %
1.       Увеличение выручки Выполнение плана по объему продаж:

— выручка ресторана

 

 

40

 

 

П1

 

 

Ф1

 

 

Р1

 

2.       Рентабельность бизнеса Выполнение плана по прибыли:

— прибыль ресторана

 

60

 

П2

 

Ф2

 

Р2

Общий итог: 100 Робщ.

Для   ресторана на основе статистики установлено плановое значение (Пn) каждого показателя эффективности работы управляющего на 3 месяца. По истечении 3-х месяцев плановое значение (Пn) сравнивается с фактически достигнутым (Фn), и по формуле определяется показатель эффективности работы управляющего (Рn):

а)        для показателей № 1, 2  (эти показатели связаны прямой связью с достижением цели):

                Фn

Рn = ——— х вес, %

                Пn

б) Общий показатель эффективности работы управляющего и шеф-повара  вычисляется по формуле:

                 2

Робщ. = S Рn

                n=1

По общему показателю эффективности определяется уровень надбавки к должностному окладу управляющего

Значения показателя эффективности Робщ., % 90 95 100 105 110 и более
Уровень надбавки, % от должностного оклада 40 65 90 115 120
  1. Плановые показатели на 4 квартал 2020
2020 П 1 – план по выручке, тысяч руб. П-2 план рентабельности, % Ф 1 – факт по выручке, тысяч руб. Ф 2- факт рентабельности, %
Октябрь 5200 20,00
Ноябрь 5050 20,00
Декабрь 6350 28,00
ИТОГО 4 квартал 16600 23,06
  1. Результаты на квартал (подведение итогов)
Значения показателя эффективности Робщ., % 90 95 100 105 110 и более
Уровень надбавки, % от должностного оклада 40 65 90 115 120
Фактическое выполнение за 4 квартал за 2019 %
Уровень надбавки, % от должностного оклада управляющего

Важно! Руководителям важна оценка их работы, а не только денежная премия за достигнутые результаты.

 

Пояснения к программе:

  1. Зеленым выделен вес каждого из показателей, Вы можете присвоить любой вес – 50/50, 30/70 или любой другой, в зависимости от целей.  В приведенном примере вес рентабельности больше, чем вес выручки (60% и 40% соответственно), то есть ориентация больше на прибыль, чем на выручку, что и написано в целях программы
  2. Начисление премии «привязано» к должностному окладу (фиксированной части заработной платы), потому размер оклада зависит от компетенций, профессионализма руководителя. И конкретно в этой компании есть система грейдирования, то есть изменение оклада в зависимости от компетенций руководителя. Вы можете поставить в своей программе не проценты от фиксированного оклада, а конкретные суммы за достижение каждого из результатов
  3. Уровень надбавки имеет шкалу, то есть при выполнении плана от 90% премия управляющего составит 40% от их окладов у каждого.

Плюсы  варианта № 1.

  1. Показатель рентабельности – в идеальной финансовой модели он 25% до налогообложения, то есть руководители ориентированы на четкое отслеживание всех статей затрат пропорционально выручке
  2. Данный вариант гибкий по степени выполнения плановых показателей, условия начисления премии имеют шкалу и возможность получить премию до 40 до 120 процентов от своего оклада за квартал в зависимости от выполнения или перевыполнения плановых показателей

Минусы варианта № 1.

  1. Сложность выставления плановых показателей и их достижения, если вы имеете отрицательную динамику в текущем периоде. Например, по сравнению с 2019 почти у всех ресторанов страны отрицательная. И для новой статистики пока недостаточно данных
  2. Фиксированная часть заработной платы в этом варианте должны быть не ниже средней, а лучше выше средней по рынку. Иначе вы просто не подберете руководителей с необходимыми компетенциями и уровнем профессионализма
  3. Рентабельность – объективный показатель, но не всегда самый наилучший для мотивационных программ. Например, рентабельность 25% — это отлично, но в абсолютном значении это может быть всего 500 тыс руб. А например, 1 млн руб. может получиться от рентабельности 18%. На это влияют не только затраты, которыми управляют руководители, но и аренда, и управленческие зарплаты управляющей компании или балансовые налоги, другие затраты, на которые управляющий не влияет, потому что не принимают решений по ним

РЕЗЮМЕ. Эта программа рассчитана на  стабильные компании, имеющие большой объем статистических данных  минимум за 2-3 года, обладающие высоко квалифицированными руководителями

ПРИМЕР 2.

                Цель программы

— Повышение удовлетворенности гостей

-Увеличение прибыли компании

  1. Ключевые показатели: выручка за квартал (рубли) и прибыль за квартал (рубли)
  2. Оценочный период: квартал
  3. Порядок начисления
 Составляющие части квартальной  премии

 (2 показателя)

Размер выплаты

от фиксированной части

 (ежемесячной зарплаты)

Условия выплаты
Показатель 1

Выполнение плана по прибыли за квартал

 

 

50 %

 

Выполнение плана по прибыли за квартал на 100% и выше.

Показатель 2.

Выполнение плана по выручке  за квартал

 

 

50 %

 

Выполнение плана по выручке за квартал на 100% и выше.

  1. Плановые показатели на 4 квартал 2020
2020 План по выручке, тысяч руб План по прибыли, руб.
Октябрь 5200 1040
Ноябрь 5050 1010
Декабрь 6350 1778
ИТОГО 4 квартал 16600 3828
  1. Результаты на квартал (подведение итогов)

            Пояснения к программе:

  1. Зеленым выделен вес каждого показателя, выручка и прибыль имеют одинаковый вес для начисления премии, по 50% от оклада. Вы можете поставить свои значения, в зависимости от целей
  2. В программе при выполнении каждого  из показателей за квартал,   начисляется премия  управляющему. Например, если он выполнил только план по выручке или только план по прибыли, премия  составит  50% от фиксированной части оплаты труда.  Если выполнят оба показателя, то размер  премии составит 100% от оклада. Эти условия можно изменить, например, необходимым условием для начисления премии будет являться выполнение плана по прибыли. Если план по прибыли не выполнен, то премия не начисляется ни по одному из показателей
  3. В программе можно изменить условие, если вы замените проценты от оклада на конкретные суммы премии за выполнение каждого показателя

Плюсы варианта № 2

  1. Программа гораздо проще для понимания сотрудниками.
  2. Плановые показатели могут менее жесткими и амбициозными, то есть более достижимыми, что важно, если вы  вводите мотивационную программу впервые
  3. Для установления плановых показателей не нужен большой объем статистических данных за несколько предыдущих лет, тем не менее нужны показатели прошлого года (если они есть) и обязательно динамика текущего года и показатели последних 3-6 месяцев

Минусы варианта № 2

Из основных минусов я считаю, что в программе нет динамики, «выполнил/не выполнил» – основной критерий. Нет возможности заработать  еще больше руководителям, если они перевыполняют план существенно.

Этот минус можно убрать, предложив одновременно годовую программу мотивации для управляющих, поставив годовые показатели по выручке и прибыли. Это дает стимул для повышения эффективности не только в рамках квартала, но и на весь год.

РЕЗЮМЕ.  Вариант № 2 проще, понятнее и быстро реализуем. Вы можете добавить в нее дополнительные критерии, например, NPS (индекс потребительской лояльности) или показатель затрат на персонал, или затраты на продукты, либо любой другой показатель – проблему или задачу, которую необходимо решить быстро (за 3-4 месяца).

Наталья Милеенкова                          Партнёр в консалтинговом агентстве UnoDosTres,
Куратор направления операционного менеджмента в Novikov school,
Эксперт ресторанной премии «Пальмовая ветвь»
Лучший топ-менеджер 2018 по версии «Пальмовой ветви».
Автор книги «Финансы вашего ресторана»

×

Здравствуйте!

Вы ищете работу или сотрудника в ресторан или в частный дом? Напишите нам в WhatsApp или отправьте нам сообщение на hr@rabotarestoran.ru

× Вы ищете работу?
You don't have permission to register