Как применять косткиллинг в работе с персоналом

В постковидной реальности стало очевидно, что грамотная работа с расходами (косткиллинг) не менее важна, чем работа с доходами – выручкой, средним чеком и прочими показателями со знаком «плюс». О том, как применять косткиллинг в работе с персоналом, разберемся в этом материале.

Существенную долю расходов любого предприятия сферы услуг составляют расходы на персонал – ФОТ, обучение, питание, униформа и т.п.

Согласно подходу косткиллинга, любой расход должен быть оправдан, обоснован и оптимален. Помимо размера расходов, косткиллеры оценивают также его необходимость и адекватность.

В отличие от «оптимизации» и «срезания костов» метод косткиллинга предполагает всестороннюю оценку разумности трат и их последствий.

Предлагаю рассмотреть ряд ситуаций, с которыми так или иначе сталкиваемся все мы в своей работе:

1. Количество персонала.

В подавляющем большинстве ресторанов количество персонала завышено. Соответственно, затраты на сотрудников тоже слишком высоки. И здесь мы даже не будем углубляться в изучение степени «белизны» заработных плат и т.п., и так очевидно – слишком много людей – слишком высокие затраты.

Определить оптимальное количество человек в штатном расписании достаточно несложно, самое сложное – определить какие графики вам нужны (2/2 или 5/2), а также понять, удастся ли найти нужных вам сотрудников на нужный вам график в регионе, где работает ваш ресторан.

2. Размер зарплат.

В последнее время стало модно предлагать разные нестандартные схемы оплаты труда персонала, многие схемы привязываются к уровню продаж, продажам наиболее рентабельных блюд и напитков, кто-то даже сдельную оплату предлагает. Всё это делается с целью «мотивации» и повышения продаж, а также (и это главное) с целью оптимизации расходов на персонал – не продают, значит, не зарабатывают.

Оценивать правильность этих схем мы не будем, просто посмотрим на этот вопрос с точки зрения косткиллинга: присутствуют серьёзные риски потери квалифицированного персонала в случае, если посещаемость ресторана снизится, причём по любой причине – сезонность, санкции, пандемия и т.п. Ведь мало гостей = маленькая зарплата, а за бесплатно никто работать не будет.

С другой стороны, если платить слишком много, делать зарплату фиксированной и не внедрять мотивационные составляющие,- эффект будет плачевным – персонал просто перестанет стараться и в этом случае гости начнут пропадать уже по причине плохого и равнодушного отношения сотрудников к исполнению своих обязанностей.

Оптимальным можно назвать такую структуру оплаты труда, когда мотивация применяется ровно там, где она необходима, то есть, для продающих сотрудников. Для производственных и технических сотрудников мотивация, а уж тем более сдельная оплата труда, может применяться только в качестве поощрительных и поднимающих боевой дух стимулирующих выплат.

3. Увольнение с нарушением закона.

Базовые принципы косткиллинга призывают нас просчитывать последствия своих действий и никому не позволять делать нас заложниками. Печально, но эти прописные истины обычно забываются, когда по тем или иным причинам предприятие хочет прекратить трудовые отношения с руководителем среднего или высшего уровня (НЕ по статье или по причине воровства и прочих серьёзных нарушений). Я говорю о тех ситуациях, когда «некрасиво» увольняют сотрудников, глубоко посвящённых во все нюансы работы ресторана, особенно в не самые правильные с точки зрения различных контролирующих органов, а иногда и закона.

Подберем директора ресторана, который разбирается в косткиллинге, в кадровом агентстве RABOTARESTORAN.

В таких ситуациях правильнее всего расстаться полюбовно, чтобы сотрудник ушёл пусть и не приплясывая от счастья, но хоть не с пустыми карманами и без явной обиды в душе. Для обеспечения своему бизнесу спокойной работы и развития внимание трудовой или налоговой инспекции, прокуратуры или суда никому не нужно.

Про «чёрные» зарплаты и незаконные увольнения с невыплатой зарплаты, которая полагается сотруднику, я даже не говорю – закон однозначно против таких схем и наказания очень строгие, вплоть до уголовной ответственности.

4. Отсутствие системы обучения.

Неприемлемо для любого бизнеса, который хочет работать и зарабатывать.

Постоянство качества предоставляемых услуг – один из факторов, благодаря которому бизнес может стать успешным.

Если ваших сотрудников никто ничему не обучает – готовьтесь к тому, что работать они будут ровно так хорошо, как они сами посчитают нужным, возможным и необходимым.

С точки зрения «оптимизатора» отсутствие «лишних» расходов на обучение и развитие персонала – однозначно круто и выгодно, меньше потратил – значит, молодец.

Однако, с точки зрения косткиллинга, отсутствие вложений в обучение сотрудников однозначно приведёт в среднесрочной перспективе к краху бизнеса, оттоку гостей, падению выручки и финансовому коллапсу.

5. Текучка кадров

Многие руководители и бизнесмены хамски относятся к персоналу, не создают нормальные условия труда, в коллективе (про команду в таких условиях говорить категорически нельзя) постоянные разброд и шатания, буйным цветом цветёт воровство… Основная масса персонала меняется с частотой смены картинок на детском калейдоскопе.

Борьба с постоянной текучкой должна стать главной задачей руководителя, ведь отсутствие постоянства – один из главных признаков нездорового бизнеса.

Впрочем, и излишне низкая и редкая сменяемость персонала тоже до добра не доводит, особенно в крупных компаниях, где «всё долго, неоптимально и сложно». Как правило, 20-30% сотрудников ежегодно обновляются, и это считается нормальным.

6. Постоянная смена руководящего состава.

Любимый вид спорта собственников практически любого бизнеса в XXI веке – это смена руководства, начиная от президентов больших компаний, заканчивая управляющими и шеф-поварами.

Хуже придумать невозможно.

Как правило, такие потрясения принято устраивать каждые 6-12 месяцев, не принимая во внимание, что чем больше специалисту ставится задач «на входе», тем больше времени потребуется для их реализации.

Нельзя требовать и ожидать головокружительные результаты от топ-менеджера через неделю или месяц, некоторые задачи могут быть реализованы только на отрезке 3-6-12 месяцев, и это необходимо чётко понимать.

Привычка Косткиллера просчитывать варианты развития событий, здравый смысл и стратегическое планирование помогают справиться с манией скоростного «слива» управленческих команд во вред собственному бизнесу.

7. Заложники персонала.

Многие, с кем мне доводится работать в один голос утверждают, что они не являются заложниками собственного персонала, однако, как только возникает ситуация, в которой необходимо что-либо изменить, например, научить всех сотрудников делать кальяны, чтобы любой всегда мог приготовить и продать, не ожидая, пока придёт кальянщик, как тут же слышишь в ответ «а они не согласятся», «никогда такого не было», «у нас так не принято».

Или, например, корректировка программы мотивации, которая предполагает схему, в которой для того, чтобы заработать бонус, сотрудникам реально придётся работать, а не просто получать свою прибавку, зачастую приводит к саботажу и (иногда) к массовому невыходу на работу.

Для того, чтобы персонал не имел возможности диктовать вам свои условия, необходимо реализовывать определённую стратегию в работе с сотрудниками, частью которой являются и корпоративная культура, и обучение, и просчитывание рисков и готовность к любому развитию событий ДО их наступления.

Косткиллинг – это особая форма мышления руководителей всех уровней, направленной на принятие максимально эффективных решений при оптимальных затратах. Как применять косткиллинг в работе с персоналом? Этому можно и нужно учиться. Он основан на трезвом расчёте, здравом смысле и глубоком понимании происходящих в компании бизнес-процессов.