Шаг 1. Говорите с людьми, со своими сотрудниками
Это не первый кризис в мире и в нашей стране (перечислю часть из них: 1991, 1998, 2014, 2020). И каждый раз мы говорим себе, что это самый ужасный ужас, который когда-либо происходил.
Самое неправильное, что сейчас можно сделать, это молчать (знаю одну НЕ ресторанную компанию, где, например, руководители хранят молчание на протяжении всех дней, начиная с 24 февраля, единственная рассылка по компании за это время – пожелание хороших выходных и поздравление женщин с наступающим 8 марта).
О чем говорить? Точно НЕ о спецоперации и НЕ о том, кто прав и кто виноват.
Говорить о том, что касается вашей компании, ваших сотрудников и тех вызовах, которые мы преодолеваем сейчас все вместе. Людям нужна определенность, как именно ИХ коснется то, что происходит в компании, как это повлияет на ИХ жизнь.
Сосредоточьтесь на этих новых вызовах и новых возможностях, которые, как известно, всегда открываются во времена кризисов.
Шаг 2. Себестоимость
Моя глубокая убежденность, что с этим пунктом мы справимся лучше всего, опыт 2014 года доказал, как реагирует российский рынок продуктов на рост курса валют, на ограничения импорта. Приведу примеры, которые нашла в интернете по продуктовому рынку страны 2014 год (кто не помнит, двукратная девальвация рубля и запрет импорта продуктов).
Уже к 2018 году страна обеспечила производство сырья (мясо, птица, молоко и продукты из молока, крупы, масла-жировая группа, рыба, овощи и фрукты, произрастающие на территории страны и тд) на 90-100% от потребления в нашей стране. Проще сказать, что не производят в нашей стране – это то, что не растет в наших широтах (авокадо, ананасы, кенийская фасоль, средиземноморская рыба и тд).
Данные за 2021
Что надо сделать:
- тщательно изучить АВС продаж и АВС закупок за последние 2-3 месяца -бар и кухня
- составить план оптимизации меню бара и кухни, исходя из АВС продаж и АВС закупок
- отказаться (минимизировать) закупку импортного товара
- пересмотреть продуктовую матрицу
- составить план вводимых блюд (в том числе по сезону и локации)
- проводить переговоры с поставщиками, сокращая их количество
Шаг 3. Товарные запасы
Понятно, что большая часть компаний имеет товарный запас на 10-20 дней работы в среднем (за исключением скоропортящихся продуктов таких, как охлажденное мясо/птица/рыба, мягкие сыры, овощи/фрукты/зелень и тд) и в первые дни известных событий пополняли эти запасы. Эти товарные запасы – ваша страховка на время (1-2 месяца), пока вы проводите изменения, адаптируясь под новую реальность.
Необходимо рассчитать свой КОЗ (коэффициент оборачиваемости запасов) Как его рассчитать? Берете последнюю оборотно-сальдовую ведомость (пример ниже) – берете отдельно бар и отдельно кухня.
Остаток на начало периода, остаток на конец периода и себестоимость продаж.
Коэффициент оборачиваемости запасов = отношение себестоимости проданных товаров за период к средней величине запасов за период.
КОЗ = себестоимость реализованной продукции/средняя стоимость запасов на месяц.
В моем примере КОЗ = 2,95. Смысл этого значения, что деньги, которые у вас в товаре, в течение месяца оборачиваются почти 3 раза.
КОЗ = 512 836 руб/(142 759+204 465)/2 руб = 2,95
Лучшие практики на рынке – рестораны Аркадия Новикова. У него после последнего кризиса 2020 норма КОЗ = 10-15 по комании. То есть деньги оборачиваются за месяц 10-15 раз!
Почему это сейчас снова актуально — большое количество поставщиков перешло на предоплату и у вас может возникнуть кассовый разрыв, как это было в начале 2020.
ПРИМИТЕ СВОЙ КОЗ, СВОЙ НОРМАТИВ И СТРОГО ЕГО ВЫПОЛНЯЙТЕ!
Чем выше коэффициент (КОЗ), тем выше финансовая устойчивость!
В период кризиса считать за 1 день!
Шаг 4. Затраты на персонал
И начну я с примера, что входит в затраты на персонал.
Обратите внимание, так называемый ФОТ (фонд оплаты труда, то есть то, что сотрудники получают в виде окладов/ставок на смену/почасовые ставки) в таблице строка ЗП постоянная часть – далеко не все затраты на персонал. И большая ошибка считать затраты на персонал только по ФОТ
Составьте свои полные затраты на персонал! Исходя из вашей статистики
Где мы обычно теряем и переплачиваем?
- Недозагруженность 80% времени сотрудников в часы/дни низкого спроса (например, средний статистический ресторан в регионе имеет 80% выручки вечером четверг-пятница и весь день в субботу, а сотрудники работают 30 дней по 12 часов). Вопрос: точно ли надо работать ежедневно с утра и до вечера и с полным меню? Не пора ли переходить с человека-функции (повар такого или другого цеха) на универсального повара? Именно так работает большая часть высоко развитых и высоко конкурентных рынков мира (есть шеф, су-шеф и повара. Просто повара, умеющие работать на разных операциях). Только сотрудников придется научить этим разным операциям. И сейчас как раз то самое время наступило!
- Экономически не обоснованные «лишние должности». Регулярно сталкиваюсь с одной и той же проблемой излишнего количества руководителей и специалистах, например, в небольшом ресторане. Если говорить о специалистах, например, барменеджере в штате, он экономически обоснован при большой коктейльной карте, а главное, при высоких продажах этих коктейлей (от 10-15% от общей выручки). А если продаж нет? Вопрос! При этом, должность сомелье, на мой взгляд, сейчас обоснована, переход на российское вино 80-90% от винной карты – серьезный вызов, требующий хорошего знание рынка российского вина и постоянных переговоров (особенностью рынка российского вина является то, что объемы производства его пока ограничены для ресторанов и требуются бесконечные дегустации, переговоры и замены выбывших вин). В целом, надо смотреть на руководителей и специалистов с точки зрения бизнеса – то есть извлечения прибыли6 ПРИНОСИТ/НЕ ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ/СПЕЦИАЛИСТ. И никак больше.
- Бэк -офис, непрофильные сотрудники. Строго говоря, в ресторанном бизнесе только 2 типа профильных сотрудников – производственный (кухня) и сервис (бар, зал). А все остальное – не профильные. Рестораторы не являются специалистами в ИТ сфере, инженерии, финансово-бухгалтерской области и развивать эти направления и оценивать их эффективность с точки зрения рыночной экономики мы не можем. Давайте делать то, что умеем делать лучше всех! Кормить и обслуживать гостей. А остальное доверим профессионалам в их областях. Простой пример затрат на финансово-бухгалтерскую службу в ресторане в Москве.
Реальный пример затрат на финансово-бухгалтерскую службу в Москве в ресторане. На руки сотрудники получают 95 000 руб (выделено серым). А ниже расходы, которые оплачивает компания. Итого содержание службы 154 635 руб. То есть компании служба обходится почти в 155 тыс руб в месяц. И это гораздо больше, чем услуги аутсорсинговой компании в Москве «под ключ», которая возьмет на себя все виды учета (производственный, налоговый, кадровый, управленческий, бухгалтерский) и риски тоже на себя возьмет. Разумеется, риски не по вашей ресторанной деятельности, а налоговые, бухгалтерские и тд по своему профилю.
В заключении этого шага повторю шаг 1 – говорите с людьми, решайте с ними ваши проблемы, они сейчас у вас общие! И поверьте, наши сотрудники гораздо умнее, чем мы думаем!
Шаг 5. Ежедневный шаг планирования БДР (бюджет доходов и расходов)
Часть компаний в 2020 перешла на эту модель и выстояла. Объясню, о чем речь.
Бюджет доходов и расходов есть, надеюсь, у всех на месяц. Но и этого сейчас мало.
Что надо сделать?
1) Рассчитать свою точку безубыточности (ТБУ) по февралю 2022. Вот пример расчета ТБУ на основе ОПУ (отчет о прибылях и убытках). В моем примере получилось, что за февраль ТБУ равно 4 255 273 руб. То есть, если выручка будет ниже этой суммы, то возникнет убыток.
Необходимо собрать статистику с начала марта 2022 (пример ниже) и продолжить до конца марта планирование таким образом, чтобы в плане не было операционных убытков ни в один из дней.
Более подробно мы поговорим об этих шагах 11 марта в 16-00 на онлайн площадке Новиков скул (вебинар бесплатный, но нужна регистрация на сайте школы).
Эксперт:
Наталья Милеенкова,
эксперт ресторанного рынка, Executive Coach Skolkovo, более 25-ти лет на топовых позициях в сфере ресторанного бизнеса (Maison Dellos, White Rabbit Family), основатель консалтингового агентства Level Up Consult, куратор направления операционного менеджмента Novikov business school, эксперт ресторанных премий, Автор бестселлеров «Финансы вашего ресторана» и «Китчен менеджмент»
