Новый кризис и новые вызовы: оптимизация персонала 2020

Коронакризис 2020 поставил на грань выживания ресторанный бизнес. Основная «битва» в этот период  происходила в области затрат на персонал, разом обнажив все проблемы российского бизнеса индустрии питания. Все обязательства рестораторов (аренда, оплата продуктов и других расходных материалов и услуг) были поставлены в стоп, но с персоналом этого сделать невозможно и не только из-за законодательства, но и по причине того, что с этими самыми людьми еще вчера покоряли вершины и делали общее дело. Оптимизация персонала в 2020 году — новый вызов для ресторанного бизнеса.

 Я считаю, что в кризис 2014 мы научились работать с себестоимостью, с отечественными и локальными продуктами и преуспели в этом достаточно. 

Новый кризис и новые вызовы – в рациональном использовании персонала, повышении его эффективности. 

Но прежде, чем оптимизировать что-либо, нужно понять, а что происходит сейчас, где эти не оптимальности, в чем они и как можно сделать по-другому 

Актуальные вакансии для шеф-поваров, директоров и управляющих в нашем Instagram.

Анализ ФОТ, основные маркеры 

В идеальной финансовой модели (магический круг) затраты на персонал должны составлять 25-28% от выручки. 

В затраты на персонал входят ВСЕ затраты, которые мы потратили на персонал: на его поиск, адаптацию, обучение, все премии и социальные выплаты, оклады, бонусы, проценты от продаж, премии, зарплатные налоги, другие затраты.  

ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ =     ФОТ (вкл. премии и проценты от продаж)  + НАЛОГИ + ПРОЧИЕ ЗАТРАТЫ 

Выявление не оптимальности ФОТ: 

ШАГ 1. Анализируем управленческие (административные) затраты. К ним относятся: затраты на управляющего, затраты на вспомогательные службы,  например, бухгалтерию, маркетинг, инженерную службу, другие вспомогательные службы, которые работают конкретно на этот ресторан,  и их долю в общих затратах на персонал за месяц 

В идеальной структуре затрат на персонал – затраты на управленческие (административные) расходы должны быть от 10% (оптимально) до 20% (максимально). 

То есть, если в вашей компании ФОТ  составляет 1 млн руб., то ФОТ управленческого (административного) штата должен быть в пределах от  100 тыс руб. (идеально) до 200 тыс руб. (максимально) в месяц. 

Из моей практики в 99% случаев  превышение ФОТ и в целом затрат на персонал начинается именно здесь, в управленческом и офисном персонале, во вспомогательных службах.  То с этим делать? 

Вариантов решения проблемы несколько: 

1. Автоматизация процессов. И есть уникальные примеры на рынке общественного питания, например, сеть пекарен Хлебница https://hlebnitca.ru/, основанная в 2014 и имеющая на текущий момент около 1000  собственных и франчайзинговых точек  в 48 городах по всей стране, основной акцент при организации бизнеса сделала не только на качественный, свежий продукт, который выпекается на каждой торговой точке ежедневно, но и в автоматизированную систему учета, сбора и анализа статистических данных и их отклонений,  что существенно сократило управленческие (административные) издержки, позволяет практически в он-лайн режиме получать мониторинг, контроль, аналитику не только по продажам, но и по затратам, что  делает бизнес прозрачным, понятным,  масштабируемым 
2. Передача непрофильных функций на аутсорсинг. НЕ менее 40 лет в рыночной экономике развитых стран основной принцип ведения бизнеса звучит так « делайте только то, что умеете делать лучше всех, остальное отдайте другим, кто это делает лучше вас».  И если вы отлично знаете ресторанный бизнес, это точно не значит, что ваша компания является столь же профессиональной в инженерных вопросах, логистике, маркетинге и прочих бизнесах, потому что мерилом успеха является «купит ли вашу услугу рынок» и «по какой стоимости купит» ?   
3. Вывод непрофильных сервисов в отдельные, зарабатывающие бизнесы.  

Например, рестораны Ильи Тютенкова, который имеет свой пекарный цех и этот цех был создан для обеспечения хлебом собственных ресторанов, на сегодняшний день выделен в отдельный и полноценный бизнес и поставляет хлеб во многие рестораны и не рестораны столицы 

Поиск руководителей высшего и среднего звена в кадровом агентстве RABOTARESTORAN

Главный критерий качества любого товара или услуги – покупает ли этот товар или услугу рынок, потребители и  какую цену за него готовы они заплатить. Вы же не продаете свои блюда в ресторане только себе? Нет, вы продаете гостям и бизнес развивается, если гостям нравится и ваши блюда, и  сервис, и атмосфера, и ресторан в целом. Так  почему вы  считаете, что ваши вспомогательные службы эффективны? Они затратны и неконкурентны, если никому, кроме вас не нужны 

ШАГ 2. Анализируем динамику выручки по дням недели и времени суток.  Понедельник не равен пятнице (в ресторанах в понедельник наименьшая выручка). И зачем в понедельник нам такое же количество персонала, что и в пятницу?  Распределение усилий  и ресурсов (сотрудников ресторана) должно быть пропорционально динамике выручки по дням недели и времени суток. Вы никогда не задавались вопросом, почему, например, в Париже (одна из самых посещаемых туристами столиц мира) премиальные рестораны не работают до 19-00. Они что, такие глупые и не умеют считать деньги? Как раз наоборот. От того, что умеют их считать, считают не целесообразным начинать работу во время, когда их основные потребители не готовы посещать ресторан. Поэтому днем в Париже работает огромное количество бургерных, брассери, где невысокий средний чек, не  сложная и не гастрономическая еда, которая не требует высоких компетенций (и зарплат) сотрудников. Другим выдающимся примером для меня служит компания Бориса Зарькова, их рестораны на Красной поляне. Большая часть которых из них работает с середины декабря по март. Нет-нет, аренду компания платит 12 месяцев в году, но работают рестораны всего 3,5 месяца. И эта модель одна из самых эффективных, так как гости этих ресторанов (так называемая целевая аудитория) приезжает в Красную поляну кататься на лыжах именно в зимний сезон. 

ШАГ 3. Анализируем производительность кухни.   

Холодный цех	Январь	Февраль	Март
2 человека ежедневно	График 2/2	Человеко-часы в месяц	Продажи за месяц, шт	Производи-тельность за 1 час	Человеко-часы в месяц	Продажи за месяц, шт	Производи-тельность за 1 час	Человеко-часы в месяц	Продажи за месяц, шт	Производи-тельность за 1 час	Средняя за квартал
Кафе 1	2	720	1200	1,7	720	1400	1,9	720	1680	2,3	2
Кафе 2	2	720	1000	1,4	720	1500	2,1	720	1400	1,9	1,8
Кафе 3	2	720	1500	2,1	720	1800	2,5	720	2100	2,9	2,5
Кафе 4	2	720	2000	2,8	720	1500	2,1	720	2800	3,9	2,9

В таблице продажи холодного цеха за квартал (помесячно в проданных штуках из кассовой программы) и количество фактически отработанных часов сотрудниками (из табеля рабочего времени). Делим одно на другое получаем количество проданных порций за 1 человеко-час. Сравниваем между собой заведения (если их несколько) или в динамике одно заведение к его же показателям. Производительность получилась в среднем за квартал от 1,8 до  2,9 проданных блюд за 1 человекочас.  Много это или мало? Как сделать лучше, эффективнее.